Menu
Wstąp do związku Kim jesteśmy? Wspieraj związek Napisz do nas

Globalne łańcuchy usług biznesowych - Komisje Inicjatywy Pracowniczej w Accenture i Medtronic

Biuro Accenture w czeskiej Pradze (źródło: Wikimedia Commons) Biuro Accenture w czeskiej Pradze (źródło: Wikimedia Commons)

W tym roku do Inicjatywy Pracowniczej dołączyły dwie komisje zrzeszające osoby pracujące w branży usług dla biznesu – w polskich oddziałach międzynarodowych korporacji Accenture i Medtronic zlokalizowanych w Warszawie. Aby lepiej poznać specyfikę tej branży oraz problemy jakie dotykają zatrudnione tam osoby, przeprowadziliśmy wywiad z Michałem i Dominikiem z Komisji Zakładowej w Accenture (KZA) oraz Mateuszem z Komisji Zakładowej w Medtronic (KZM).

Wywiad ukazał się w 52 numerze Biuletynu Inicjatywy Pracowniczej.

Dlaczego założyliście komisje Inicjatywy Pracowniczej w waszych firmach?

KZA: W naszym przypadku zaczęło się od zmiany zasad wynagradzania za pracę w nocy. Od zawsze pracowaliśmy w systemie zmianowym – na początku w dwuzmianowym, obecnie, gdzieś tak od półtora roku, pracujemy w systemie trójzmianowym. Trzecia zmiana trwa od 23:00 do 7:00. Kiedy ją wprowadzano, obiecywano nam, że 5 „nocek” w miesiącu uprawniać będzie do bonusu w wysokości 25% wynagrodzenia. Przy zarobkach w naszej firmie to całkiem sporo i wiele osób w związku z tym chce pracować „na nockach”. Pod koniec zeszłego roku zmieniły się chyba ustalenia Accenture z klientem, lub po prostu postanowiono przyoszczędzić, ponieważ okazało się, że niektóre procesy nie będą objęte pracą trójzmianową, a ci, którzy pozostali na zmianach nocnych mieli nakazane pracowanie po 7 nocy w miesiącu na nockach. Wywołało to niezadowolenie, bo wbrew pozorom te dwa dni to jest zasadnicza sprawa – nie da się ich wtedy przepracować w jednym tygodniu i potem odespać w jeden dzień, tylko trzeba to rozbijać na dwa bloki. Praca w nocy jest generalnie obciążająca, ludzie zaczęli to przypłacać zdrowiem i fizycznym i psychicznym, a z drugiej strony nie chcieli rezygnować całkowicie z pracy w nocy, bo jest to często znaczna pozycja w budżecie wielu osób. I na fali oburzenia na tę sytuację powstała nasza komisja.

KZM: Nasza komisja powstała w odpowiedzi na krzywdzącą, naszym zdaniem, decyzję pracodawcy o zwolnieniu 270 osób w związku z automatyzacją procesu. Osoby, które dotkną zwolnienia wiązały swoją przyszłość z tą firmą, która zresztą obiecywała rozwój i stabilne miejsca pracy. Placówka Medtronicu w Warszawie istnieje już od 5 lat i zawsze byliśmy zapewniani, że firma zapewni stabilne zatrudnienie. Okazało się jednak, że najprawdopodobniej ze względu na chęć obniżenia kosztów, te 270 osób będzie zwolnione. Zdaniem firmy, decyzja o tej restrukturyzacji została podjęta po to, żeby „ulepszyć procesy” i je zestandaryzować, ale nie jesteśmy przekonani, że to jest główna przyczyna.

A na czym ma polegać ta automatyzacja w Medtronicu?

KZM: Chodzi o ustandaryzowanie procesu, czyli włożenie go w pewne ramy: od teraz zamówienia będą elektroniczne, wszystkie z takim samym layoutem, a z drugiej strony ma nastąpić segmentaryzacja klientów. Duzi zamawiający, którzy mogą pozwolić sobie na duże zamówienia za pomocą elektronicznego formularza – ich Medtronic będzie przyjmował z otwartymi ramionami; natomiast reszta klientów nie będzie mogła za bardzo negocjować z Medtronikiem. Oczywiście częścią tej automatyzacji jest też przeniesienie części zadań (procesów) do firm outsorcingowych.

Czym się zajmują wasze firmy, na czym polega wasza praca?

KZA: Accenture działa w branży outsorcingu procesów biznesowych – to znaczy że, to o czym przed chwilą opowiadał kolega z Medtronic nasza firma będzie wykonywać dla nich. Accenture zaprojektuje te procesy, zaprojektuje lub podzleci wykonanie narzędzi do tego, a potem zatrudni osoby, które będą procesy te obsługiwały.

A jak mówicie o „procesach” to o co dokładnie chodzi?

KZA: Procesy to może być na przykład analiza danych dla klientów z branży IT, to może być robienie zamówień i zakupów w imieniu innych podmiotów, to może być też na przykład księgowość, albo usługi audytorskie.

Czyli można by to nazwać „usługami dla biznesu”, ale bardzo szeroko rozumianymi?

KZA: Generalnie, Accenture oprócz outsorcingu procesów biznesowych ma jeszcze dział IT – programistyczny oraz dział consultingu biznesowego. I jak jakaś firma ma jakiś problem do rozwiązania i nie chce w to inwestować własnych środków to wynajmuje Accenture, która tworzy nowy projekt specjalnie dla tego klienta, zatrudnia ludzi i rozwiązuje problem lub doradza.

KZM: No właśnie nasza firma może być przykładem jak to działa: Medtronic przyszedł do Accenture i powiedział: „Chcę sobie zautomatyzować proces. Stworzycie dla mnie narzędzia?”

KZA: Prawdopodobnie to przebiegało w trochę inny sposób: to Accenture zapewne przyszło do Medtronic i powiedziało: „Patrzcie, ile wy wydajecie na robienie tego? My byśmy to zrobili taniej, zatrudniając połowę ludzi i tworząc specjalną aplikację do czynności, które da się zrobić automatycznie przez co mniej ludzi będzie potrzebne do obsługi. A przede wszystkim będziecie bardziej elastyczni bo będziecie mieli umowę z firmą zewnętrzną.”

A czym się w takim razie zajmuje Medtronic?

KZM: Medtronic jest światowym liderem w branży medycznej, ale nie zajmuje się lekami i lekarstwami tylko sprzętem medycznym: rozrusznikami serca, czy neurostymulatorami wykorzystywanymi przy leczeniu choroby Parkinsona. Medtronic Polska to biura zajmujące się sprzedażą na polski rynek oraz ogromne biuro zajmujące się realizacją zamówień dla klientów – czyli szpitali – z całej Europy. Najbardziej zagrożone zwolnieniami są osoby, które określa się jako „wielojęzyczna obsługa klienta”.

Obie firmy to globalne korporacje, czy wiecie w jakich krajach jeszcze działają i jak polskie biura wyglądają „na tle” oddziałów w innych krajach? Jakie jest wasze miejsce w „w globalnych łańcuchach usług” Accenture i Medtronic?

KZA: Ten globalny łańcuch usług i różnice między „Centrum” a „Peryferiami” czy „Półperyferiami” są sensem istnienia naszego biznesu. Gdyby nie różnice w płacach, warunkach pracy i globalizacja procesu usług biznesowych, to my byśmy nie istnieli. Cała logika tego polega na tym, że nasz klient, dajmy na to z Wielkiej Brytanii czy USA czy innego kraju „Centrum”, zatrudnia w Polsce ludzi, których by musiał zatrudnić u siebie. Więc, z jednej strony my korzystamy na tych różnicach – wykonujemy prace i zarabiamy dzięki temu, że kogoś w tych krajach „Centrum” zwolniono i przeniesiono jego miejsce pracy tu. Z drugiej strony, żyjemy w ciągłym zagrożeniu tym, że nasze miejsca pracy zostaną przeniesione gdzie indziej, gdzie jest jeszcze taniej. Polska jest dobrym miejscem do prowadzenia tego typu biznesu, ponieważ społeczeństwo jest dosyć dobrze wykształcone, są rzesze osób, które znają języki i generalnie potrafią przetwarzać informacje na dosyć wysokim poziomie. Jednocześnie zarobki są u nas dużo niższe niż na Zachodzie.

Warto tu dodać, że podczas ostatniego spotkania z przedstawicielami pracodawcy usłyszeliśmy w związku z naszymi żądaniami płacowymi, coś w stylu: „wiecie, jeżeli tu się przestanie opłacać prowadzić biznes to przeniesiemy wasze miejsca pracy do Rumunii”.

KZM: Medtronic działa globalnie i sprzedaje swoje produkty na całym świecie. Placówka w Polsce do tej pory była bardzo ważną „arterią” firmy dla całej Europy – prowadziliśmy usługi dla wszystkich klientów w Europie przy współpracy z tzw. „front offices” (biurami gdzie pracownicy mają bezpośredni kontakt z klientami). Głównie zapewnialiśmy obsługę informatyczną. Magazyny firmy są natomiast zlokalizowane w Holandii i Niemczech.

Czy poza tymi kwestami, o których mówiliście na początku w waszych firmach są jeszcze jakieś problemy dotykające wszystkich pracowników?

KZA: Bardzo trudno to stwierdzić, bo mamy ograniczony kontakt z pracownikami i pracownicami z innych projektów. A szczegóły zatrudnienia w poszczególnych projektach zależą od umowy Accenture z konkretnymi klientami – firmami. I jest tak, że klient może sobie zażyczyć, że osoby pracujące w realizowanym dla niego projekcie mają zapewnione określone zasoby czy warunki pracy. Ale są pewne stałe wzorce w działalności tego biznesu, które występują niezależnie od klienta. W przypadku Accenture to jest stosowanie umów na czas określony, które w naszym odczuciu są bardzo szkodliwe i są zmorą tego biznesu. To jest jeden z tematów, którym chcielibyśmy zająć się jako komisja.

Inną kwestią są zarobki, a to wynika z samej natury tego biznesu. Nasze koszty muszą być niższe, niż te, które ponosiliby klienci, gdyby musieli te zadania realizować sami. Stąd bardzo silna presja aby płacić jak najmniej, czy też nie podwyższać zarobków.

A jakie są zarobki w waszych firmach?

KZA: Zarobki większości pracowników i pracownic Accenture oscylują w granicach średniej krajowej, może trochę poniżej w przypadku nowych osób.

KZM: W naszym przypadku niezadowolenie zaczęło się dopiero po zapowiedzi zwolnień. Mieliśmy dobre zarobki i byliśmy dobrze traktowani: płatne (i to dobrze) nadgodziny, zarobki powyżej średniej krajowej. Firma zdobywała też nagrody typu „Top employer 2019” (Najlepszy pracodawca roku 2019).

Jak zareagowali wasi pracodawcy na informację o utworzeniu związku i jakie macie plany na przyszłość?

KZA: Na początku byli zaskoczeni i nie wiedzieli co z nami zrobić, ale później, jak to wielka korporacja postanowili zrobić wszystko zgodnie z prawem. Co ciekawe, kiedy zaczynasz pracę w Accenture dostajesz taki pakiet informacyjny, w którym możesz przeczytać, że firma nie dyskryminuje ze względu na płeć, orientację, narodowość, niepełnosprawność...oraz przynależność związkową. Sprawdzimy więc, jak to będzie wyglądało w praktyce.

Wydaje się, że z jednej strony jesteśmy dla managementu problemem, a z drugiej istnienie związku oszczędza im problemów w takich sytuacjach gdy potrzebna jest konsultacja z reprezentacją pracowników przy zmianach czy to regulaminów pracy czy przy Pracowniczych Planach Kapitałowych. Wydaje nam się, że w przyszłości pewnie będą chcieli sprowadzić nas do roli „oswojonej reprezentacji pracowników”, która będzie im podpisywać to, czego będą od nas oczekiwali.

W przyszłości kluczową kwestią będzie dla nas praca w nocy – chcielibyśmy albo powrotu do standardu 5 nocy w miesiącu, albo podwyżki. Druga kwestia to poziom płac, który naszym zdaniem jest stanowczo za niski w porównaniu z innymi firmami z branży. Trzecia to umowy na czas określony, które w połączeniu z ciągła presją na wydajność i częstą pracą w nocy tworzą warunki bardzo obciążające pracowników i pracownice – tak fizycznie, jak i psychicznie.

KZM: W naszym przypadku reakcją jest, póki co, ignorowanie nas. Zwolnienia zostały tak rozłożone w czasie, żeby nie były klasyfikowane jako zwolnienia grupowe i żeby nie była konieczna konsultacja ze związkiem zawodowym. Firma woli też rozmawiać z wyłonioną wcześniej reprezentacją pracowniczą Oczywiście naszym głównym celem jest ograniczenie dotkliwości zwolnień – przynajmniej część osób powinna zostać na swoich stanowiskach, a osoby zwalniane powinny otrzymać wyższe odprawy niż te wynikające z ustawy. Szczególnie ważne jest dla nas uwzględnienie stażu pracy przy ustalaniu wysokości odpraw.

Bardzo dziękuję za rozmowę!

Powrót na górę