W latach 90. związki zawodowe w Polsce, okopane na dotychczasowych pozycjach, nie zareagowały na zmienioną sytuację i nastanie kapitalizmu neoliberalnego. Być może, jak twierdził David Ost w swojej książce „Klęska Solidarności”, przyczyniła się do tego kapitulancka postawa liderów związkowych. Same – sugeruje amerykański badacz – przyczyniły się do swojego upadku. Przywołuje jednocześnie słynne stwierdzenie Lecha Wałęsy, który wiele lat temu miał stwierdzić: „Nie dogonimy Europy, jeżeli zbudujemy silny związek”. Jednak w ciągu ostatnich 10 lat (a w USA i Europie od mniej więcej drugiej połowy lat 90.) pojawiły się istotne zmiany w strategiach związkowych, których celem jest wzmocnienia pozycji przetargowej pracowników.

Organizowanie się czy rekrutacja

Strategie związkowe, o których opowiada wspomniana książka, mogą przyjąć różne formy. W literaturze przedmiotu wymienia się przynajmniej kilka: organizowanie (pozyskiwanie nowych członków), partnerstwo w stosunku do pracodawców, działanie polityczne (lobbing związkowy), wewnętrzna restrukturyzacja organizacyjna, budowanie koalicji z innymi ruchami społecznymi, działania międzynarodowe itd. Ostatnio, w związku ze spadającym uzwiązkowieniem i spadkiem liczby młodych pracowników uczestniczących w związkach zawodowych, najwięcej chyba mówi się o „organizowaniu”. Polega ono – skrótowo rzecz ujmując – na skupieniu wszystkich sił i środków związku na rekrutację nowych członków. Spadek uzwiązkowienia to dla organizacji związkowych nie tylko problem finansowy (składki), ale także problem legitymizacji związku (w czyim interesie mówi i działa).

Strategie skupiające się na organizowaniu, nie wykluczają innych form. Mówi się nawet, że mamy do czynienia z dwiema odrębnymi strategiami, wymagającymi dwóch różnych rodzajów kompetencji. Pierwsza, aby związek założyć w miejscu pracy (gdzie do tej pory organizacje pracownicze nie działały) i uzyskać (czy wymusić) akceptację pracodawcy. Druga, aby związek zawodowy w miejscu pracy utrzymać, zwiększyć już istniejącą bazę członkowską i uczynić z niego organizację efektywną. Często jedna faza kampanii przechodzi w drugą. Pojawia się tu zagadnienie trwałości efektów organizowania się, gdy barierą czasami są same struktury związku.
Przy strategii pozyskiwania nowych członków ważna jest odpowiedź na pytanie: kto ma to robić? Tutaj czasami rozróżnia się dwa pojęcia: „organizowanie” a „organizowanie się”. W pierwszym przypadku organizacja przebiega w sposób bardziej scentralizowany czy skoordynowany. Powołuje się specjalne komórki związku do rekrutacji nowych członków i zakładania nowych organizacji związkowych (profesjonalizacja). Czasami osobami organizującymi są działacze celowo zatrudniający się w nieuzwiązkowionych zakładach i branżach, aby założyć tam organizację związkową. Druga – przyjmuje charakter bardziej spontanicznego (co nie znaczy chaotycznego), oddolnego wstępowania do związku i powoływania nowych organizacji zakładowych (odrzucenie profesjonalizmu). Istnieją też w tym przypadku strategie pośrednie. Podkreśla się, że organizowanie to także mobilizowanie członków związku do działania, bez którego efekt nie będzie trwały.

Koszty organizacji

Strategia związków nastawiona na organizowanie stała się popularna w latach 90. W celu jej wsparcia zachodnie centrale związkowe powołały szereg inicjatyw. Na przykład brytyjski TUC powołał Organising Academy (1998) i Activist Academy (Akademię Działaczy), a amerykańskie - American Federation of Labor and Congress of Industrial Organizations (AFL-CIO) - Organising Institute (1989). Uczą one tysiące działaczy związków zawodowych pod kątem rekrutacji nowych członków i zakładania organizacji związkowych. Szkolenia są otwarte (80% stanowią związkowcy), relatywnie niedrogie i wieloetapowe.
Ocena skuteczności strategii organizowania jest różna. Niektórzy twierdzą, że w Wielkiej Brytanii spowodowało to zahamowanie spadku uzwiązkowienia w ciągu ostatnich 10 lat. Jednak trzeba zaznaczyć, że działania te były wsparte przez rząd Partii Pracy. W 2005 roku powołano Union Modernisation Fund celem finansowego wsparcia związków zawodowych. Do 2010 roku rozdysponowano dzięki niemu ok. 7 mln funtów. Założono także Union Learning Fund (Związkowy Fundusz Szkoleniowy), dzięki któremu związki zawodowe realizowały szerokie programy zawodowej edukacji ustawicznej.
Krytyka strategii organizowania podkreśla, że w jej wyniku faktycznie następuje uzwiązkowienie sektorów już uzwiązkowionych i  nie ma empirycznych dowodów na to, że np. w Wielkiej Brytanii udało się efektywnie zorganizować całkowicie nowe sektory. Sugeruje się, że efektywność organizacji związkowych w dużej mierze zależy od tego, na ile uzwiązkowiona jest cała branża, a nie tylko poszczególne zakłady pracy.
Z drugiej jednak strony stwierdza się, że strategia związków polegająca przede wszystkim na poszerzaniu szeregów członkowskich w branżach już uzwiązkowionych, a zatem gwarantujących względną stabilizację i uznanie związku, jest racjonalna. Powodem są duże koszty, jakie trzeba ponieść na organizowanie i uznanie związków zawodowych tam, gdzie tworzy się je od postaw. Niektóre badania dowodzą, że jeden wykwalifikowany i etatowy organizator związkowy, średnio w roku może pozyskać ok. 1000 nowych członków. W warunkach polskich wydaje się to jednak mało prawdopodobne. Dział Rozwoju Związku Komisji Krajowej NSZZ Solidarność liczy 17 etatów. Do tego komórki rozwoju znajdują się także przy większych Regionach związku (34 regiony). Rekrutacją „zawodowo” zajmuje się zatem na pewno ponad 30 osób, które powinny rekrutować – wg tej zasady – ponad 30 tys. osób w jednym roku. Tymczasem w 2011 roku pozyskano 6000 nowych członków i utworzono ponad 170 nowych organizacji, a w 2012 roku pozyskano kolejnych niemal 6000 członków i powstało ponad 200 organizacji. Trzeba dodać, że nie wszystko z tego było efektem działania wyspecjalizowanych komórek związku - część miała charakter spontaniczny.

Ruch zamiast biznesu

W związku z ograniczeniami strategii organizacji i zwiększania członkostwa, wymienia się inne kierunki działań strategicznych. Niektóre z nich podejmuje się równolegle. Wydaje się, że w przypadku polskich związków zawodowych, które pogodziły się z kapitalistyczną rzeczywistością, dotyczy to zwłaszcza głównych central związkowych (Solidarność, OPZZ i FZZ), mamy do czynienia z tzw. business unionism (biznesowym związkiem). Główną cechą jest tu zasada, że związki zawodowe powinny być prowadzone jak firma. Są one zorganizowane w sposób hierarchiczny, a biurokracja związkowa jest postrzegana przez siebie samą i innych jako coś niezależnego od bazy związkowej. Związki oparte o tę strategię działania oferują określone usługi na zasadach wyłączności, czyli swoim własnym członkom, a nie pracownikom w ogóle i stosują często „marketingowe” zachęty do przynależności (dodatkowe ubezpieczenia, karty rabatowe itd.).
Inną strategią (nazwałabym ją socjaldemokratyczną) jest nakierowanie na zawieranie układów zbiorowych pracy. Przyjmuje się, że układy zbiorowe zakładowe i branżowe, stanowią najistotniejszy cel i fundament istnienia związków zawodowych, choć (w różnych krajach europejskich) ich zasięg sukcesywnie topnieje. Twierdzi się, że związki skupione na tym strategicznym celu działają inaczej, niż te które starają się oddziaływać bardziej politycznie, przywiązując większą wagę do np. partycypacji.
Partycypacja to z kolei dążenie do uzyskania przez pracowników maksymalnego wpływu na swoje miejsca pracy (rady pracowników, czy rady zakładowe, przedstawiciele związków zawodowych w zarządach firm itd.). Często wiąże się to z udziałem w wyborach do organów przedstawicielskich danego przedsiębiorstwa.
Inną strategią jest nakierowanie na nowe, nieuzwiązkowione segmenty rynku pracy i grupy niedostatecznie reprezentowane przez związki zawodowe jak np. kobiety czy imigranci. Definiowane są one nie w kategoriach stricte ekonomiczno-zawodowych (górnictwo, energetyka itd.), ale społeczno-demograficznych. Szczególnie w zakresie pracowników-imigrantów związki zawodowe zaczęły w ostatnich latach stosować dość różnorodne działania strategiczne (na Zachodzie Europy imigranci – legalni i nielegalni – stanowią od blisko 10 do nawet 25% siły roboczej w zależności od okresu, kraju czy branży). W Polsce jednak przydatność tych strategii jest ograniczona (imigranci to góra 1-3% procent pracowników najemnych).
Bliskie Inicjatywie Pracowniczej są – moim zdaniem – kolejne dwie strategie działania związkowego. Pierwsza oparta na wspólnotach lokalnych. Struktury związku zawodowego są ściśle związane z lokalnymi realiami, a jego strategia działania zmienia się wraz ze zmianą charakteru lokalnego rynku pracy. Związki tego typu starają się podążać za zmianami w lokalnej (regionalnej) strukturze zatrudnienia i skupiają się na organizowaniu członków z wyłaniających się nowych segmentów rynku pracy.
Kolejna strategia to postrzeganie związku zawodowego jako ruchu społecznego. Ten typ związku stara się strategicznie nakierować na szersze koalicje (z innymi organizacjami) i podejmuje działania skupiające się nie na kwestiach strukturalnych, a konkretnych mobilizacjach społecznych i ich celach. Chodzi także o wywołanie pewnej zbiorowej tożsamości, która to - a nie bierne członkostwo - staje się spoiwem związku.

Kiedy już książka „Organizowanie związków zawodowych w Europie” znajdzie się na księgarskich półkach, to z pewnością stanie się obowiązkową lekturą działaczy i działaczek związkowych. Choć według mnie pozostawia pewien niedosyt, jest na pewno w wielu miejscach wyjątkowo inspirująca. Pozwoli też na określenie swojej własnej pozycji na „mapie” strategii związkowych.

Jarosław Urbański

Artykuł ukazał się pierwotnie w 39 numerze biuletynu "Inicjatywa Pracownicza".