Częsty scenariusz: za dużo związkowej pracy do wykonania i za mało osób, które ją wykonują. Takie sytuacje stanowią realny problem, którego skutki są poważne.

Przeciążenie pracą naraża nas na wypalenie. Możemy czuć się przytłoczeni, mieć trudności z ustalaniem priorytetów, odczuwać brak satysfakcji, a nawet podejmować złe decyzje — wszystko dlatego, że jesteśmy zbyt zajęci, by wdrażać nowe pomysły innych. Co najważniejsze, taki układ marnuje inteligencję, kreatywność i energię, które mogliby wnieść inni członkowie i członkinie.

Niestety, najczęstsze „rozwiązania” rzadko przynoszą efekty.

• Łapanie pierwszej lepszej osoby i błaganie jej, żeby przejęła jakieś zadanie
• Strofowanie członków: „Nie obwiniajcie związku, jeśli coś nie jest zrobione. Jeśli więcej osób się nie angażuje, to czego się spodziewacie?”
• Publikowanie ogólnych apeli w biuletynie związkowym: „Zaangażuj się! Dołącz do komisji!”
• Dorzucanie kolejnego zadania komuś, kto nie potrafi odmówić.

Zamiast tego rozważ zmianę sposobu, w jaki prosisz innych o włączenie się do działania. Niektórzy z twoich kolegów i koleżanek mogą czekać na okazję, by zaangażować się w coś ważnego — ale mogą sobie z tego nie zdawać sprawy, dopóki ich do tego nie zaprosisz. Sporządź listę osób, które chciałbyś/chciałabyś zobaczyć w bardziej aktywnej roli, i spróbuj następujących metod:

Zaproś, zamiast przydzielać zadania. Nie traktujmy naszych kolegów i koleżanek tak, jak traktują nas szefowie. Zachęć towarzystwo z pracy do wspólnego zastanowienia się nad tym, co związek robi lub mógłby robić.

Podążaj śladem ludzi. Najlepiej po prostu zapytać, co według nich jest ważne. Gdzie, ich zdaniem, związek zawodzi? Co robi dobrze? Czym się interesują? Zapytaj, w czym są dobrzy, co sprawia im przyjemność, czego chcieliby się nauczyć. Może jest coś, co ich intryguje, ale też trochę onieśmiela — i spróbowaliby tego, gdyby mogli postawić pewne warunki. Na przykład: „Zorganizuję spotkanie w swoim dziale, ale tylko jeśli pójdziesz tam ze mną”. Zadawaj pytania, aż znajdziesz tę iskrę.

Twórz zadania na podstawie tego, co ludzie chcą robić. Być może masz wrażenie, że jest cała lista rzeczy, które muszą zostać zrobione — ale spójrz na nią świeżym okiem. Być może są inne sposoby, by osiągnąć cel, albo nowe pomysły, które pojawią się w rozmowie z „potencjalnym” działaczem. Dobry lider tworzy plan, który odzwierciedla pomysły członków i pomaga im rozwinąć skrzydła.

Wnoś godność i troskę do wspólnej pracy. Doceniaj każdy wkład członka i członkini, nawet jeśli tobie wydaje się niewielki.

Zaproponuj osobę do współpracy. Dla kogoś, kto po raz pierwszy angażuje się w działalność związkową, ogromną pomocą będzie osoba, do której można się zwrócić z pytaniami i po wsparcie.

Oddaj kontrolę. Skoro robiłeś/aś do tej pory tak wiele, mogłeś/aś przyzwyczaić się do bycia osobą „od związkowych spraw”. Kiedy inni zaczynają działać, zrób dla nich miejsce, ustępując krok w tył.

ROZŁÓŻ POWITALNY DYWAN 

Zamiast skupiać się wyłącznie na rekrutowaniu pojedynczych osób, zastanów się, czy możesz stworzyć przyjazne przestrzenie do wspólnego działania. Jeden ze związków, którego członkowie i członkinie się do mnie zwrócili, przez wiele lat funkcjonował pod fatalnym kierownictwem. Z czasem cała praca spadła na jedną osobę – przewodniczącego – któremu ten układ całkowicie odpowiadał. Niewielka grupa niezadowolonych członków chciała zmienić związek. Chcieli zaangażować innych, ale… nie było do czego ich zaprosić — brakowało zebrań członkowskich, komisji, kampanii, a nawet biuletynu czy tablicy ogłoszeń. Nie udało im się też uzyskać listy członków związku od defensywnie nastawionego przewodniczącego. W związku z tym sami zdobyli listę wszystkich pracowników i pracownic i postanowili porozmawiać z jak największą liczbą osób — niezależnie od tego, czy należą do związku, czy nie, jaką mają funkcję i gdzie pracują. Zdecydowali, że nie będą (jeszcze!) namawiać nikogo do wstąpienia do organizacji. Ich celem było zrozumienie, z jakimi problemami zmagają się ludzie w pracy i co sądzą o związku. Chcieli stworzyć przyjazne, niezobowiązujące doświadczenie — i zobaczyć, czy ktoś na to odpowie.

Po kilku tygodniach indywidualnych rozmów — i wciąż bez zgody przewodniczącego — postanowili zorganizować spotkanie, które nazwali „Zgromadzeniem Pracowniczym”. Każdy mógł na nie przyjść, podzielić się swoimi doświadczeniami i posłuchać innych. Jasno zaznaczyli, że nie jest to żadne „spotkanie związkowe” i nie będzie na nim żadnych oficjalnych procedur. Spotkanie okazało się żywe i pełne szacunku — a przede wszystkim przyciągnęło ludzi. Pracownicy i pracownice, którzy wcześniej nigdy nie pojawili się w żadnej związkowej przestrzeni, przyszli zarówno na to zgromadzenie, jak i na kolejne. Z biegiem czasu część osób zaczęła się interesować tym, jak można zacząć działać, by rozwiązywać omawiane przez nich problemy.

Pierwotna grupa inicjatywna zaczęła się rozrastać, możliwy stał się podział obowiązków, a co za tym idzie — planowanie bardziej ambitnych działań. Świeżo upieczeni członkowie i członkinie rozpoczęli wydawanie biuletynu, pomagali innym rozwiązywać problemy w pracy, część włączyła się w przygotowania do sporu zbiorowego, do którego prawo zostało wtedy dopiero co przywrócone po 40 latach. Z tej rosnącej grupy zaangażowanych osób wyłoniło się grono działaczy i działaczek, które przejęło kierownictwo związku.

Systematyczne działania na rzecz odnajdywania i angażowania nowych członków i członkiń nadal przynoszą efekty. Nowe osoby zostały wybrane na przedstawicieli pracowniczych, a liczba członków stale się powiększała. Podjęto też inne ważne dla społeczności sprawy, które mają wpływ na życie zawodowe, m.in. przemoc, problemy mieszkaniowe czy korupcja.

ZAMIEŃ REKRUTACJĘ W DZIAŁANIE ZESPOŁOWE 

A co zrobić, gdy trzeba obsadzić konkretne stanowisko? Słyszałam raz o związku w zakładzie pracy o wysokiej rotacji, który miał dokładnie taki problem. Wielu pracowników i pracownic nie wytrzymywało tam dłużej niż kilka miesięcy. Funkcje związkowe często pozostawały nieobsadzone, a niezbędna praca kumulowała się na barkach pozostałych. Jakby tego było mało, gdy zbliżały się negocjacje, jeden ze współprzewodniczących niespodziewanie musiał zrezygnować z powodów osobistych. Współprzewodnicząca związku musiała szybko znaleźć zastępstwo, ale wszyscy aktywni w związku byli już przeciążeni. Co robić w takiej sytuacji?

Na następnym posiedzeniu prezydium współprzewodnicząca poprosiła wszystkich o zapisanie cech i umiejętności, które — według niech — powinna posiadać osoba pełniąca tę funkcję. Omówili swoje propozycje i ustalili wspólną listę. Następnie rozdała arkusz kalkulacyjny z nazwiskami wszystkich członków i członkiń, którzy w ciągu ostatnich kilku lat w jakikolwiek sposób angażowali się w działalność związkową — reprezentowali ich przed pracodawcą, udzielali się w zespołach zadaniowych, uczestniczyli w mobilizacjach, udzielali się na zebraniach, czy nawet piekli ciasta.

Poprosiła członków i członkinie prezydium o przeanalizowanie listy zebranych wspólnie cech i arkuszu. Każda osoba spełniająca kryteria została następnie wpisana jako potencjalny kandydat/kandydatka. Wiceprzewodnicząca zachęcała, żeby nie wykluczać nikogo z góry, nawet w dobrej woli — „wiem, że jest bardzo zajęta” — a nawet do rozważenia własnej kandydatury.

Ćwiczenie wyłoniło szerokie grono osób, które w teorii mogłyby objąć tę funkcję oraz pół tuzina czołowych kandydatek i kandydatów, w tym parę osób z prezydium. Nikt nie odmówił rozważenia własnej kandydatury; być może obawiano się nowych obowiązków, ale jednocześnie uczucie wyróżnienia było wystarczająco silne, by podjąć się tego wyzwania. Obecni na zebraniu zgłosili się do kontaktu z pozostałymi kandydatami i kandydatkami.

Desperacja ustąpiła w tym momencie poczuciu pewności. Kolektywny proces miał siłę i wiarygodność o zupełnie innej skali, niż rekrutowanie kogoś na własną rękę przez pełniącą obowiązki współprzewodniczącą.

W kolejnych rozmowach wyłoniła się odpowiednia kandydatka. Objęcie tej funkcji oznaczałoby rezygnację z przewodniczenia ważnego komitetu; nie stanowiło to jednak problemu. Inny z kandydatów okazał się być idealną osobą do przejęcia tej funkcji. Skutkowało to rezygnacją z funkcji przedstawiciela działu, więc zrekrutował na to stanowisko swojego współpracownika. Na oczach wszystkich powstał godny podziwu i sprawiedliwy cykl.

Ellen David Friedman jest emerytowaną organizatorką związkową w Vermont NEA oraz członkinią zarządu Labor Notes. Powyższy artykuł to fragment jej powstającej książki o organizowaniu się.

Ellen David Friedman, tłum. Jan Jędryka, red. Gabriela Wilczyńska