Centrum dystrybucji

Sainsbury’s to jedna z trzech największych sieci hipermarketów w Wielkiej Brytanii, posiadająca ponad 1300 sklepów. Do lat 70. sieć samodzielnie zarządzała wszystkimi należącymi do niej magazynami. W wyniku sporu z zatrudnionymi w Sainsbury’s kierowcami ciężarówek, firma zaczęła jednak zlecać usługi transportowo-logistyczne takim przedsiębiorstwom jak: DHL, TDG czy Wincanton.

Magazyn, w którym pracowaliśmy jest częścią dużego parku przemysłowego, znajdującego się w dzielnicy Greenford w zachodnim Londynie. Zatrudnionych jest w nim ok. 400 osób, w tym 100 kierowców i 40 pracowników IT. Na początku zeszłego roku płace wynosiły 6,70 £ dla agencyjnych (7,70 £ po godzinie 18) i 9,15 £ dla stałych pracowników.
Centrum dystrybucji w Greenford dostarcza żywność do około 180 marketów Sainsbury’s, głównie w północnym i południowym Londynie. Dostawcy przysyłają takie towary jak: warzywa, kanapki czy mięso itd. Są one dostarczane do działów magazynu, a następnie pracownicy wkładają ich właściwą ilość do „klatek”. Klatki są ładowane do ciężarówek i rozwożone do różnych sklepów.

Kontrakty na zero godzin i anulowanie zmian

Połowa pracowników działu „Chill” (od 60 do 100 osób), zatrudniona jest przez agencję pracy tymczasowej Templine. Jako „tymczasowy_a” nie masz zagwarantowanych godzin pracy. Nawet jeśli według grafiku pracujesz 5 lub 6 dni w tygodniu, twoja zmiana może być anulowana każdego dnia na dwie godziny przed jej rozpoczęciem. Zdarza się to bardzo często. Wieczorem Templine otrzymuje zamówienia na dostarczenie pracowników, które są potwierdzane rano. Jeśli zamówienia są duże, proszą ludzi o pracę w nadgodzinach. Jeśli są małe, pracownicy mogą dostać zaledwie jedną lub dwie zmiany w tygodniu.

Wydajność

W jaki sposób mierzą wydajność? Otrzymujesz zestaw składający się z naramiennego komputera i skanera, który zakłada się na palec, żeby skanować produkty i kody sklepowych klatek. Komputer przekazuje Wincanton ilość towarów wkładanych do klatek przez pracownika. Szacunki wydajności są bezwzględne, nie bierze się pod uwagę wagi poszczególnych produktów, a za rozkładanie towaru, który jest w pojedynczych sztukach, dostaje się dodatkowy procent.

Ludzie boją się pracować wolniej od innych i tracić zmiany, z drugiej strony przez to, że wszyscy starają się być szybcy, potrzeba mniej ludzi do pracy i coraz więcej zmian jest anulowanych. To jedna z przyczyn tego, że pracownicy czują strach i zaczynają ze sobą konkurować. Osoby zatrudnione bezpośrednio przez Wincanton nie muszą się tak bardzo przejmować, ich zmiany nie mogą być anulowane (mają zagwarantowane co najmniej 40 godzin w tygodniu).

Marchewka w postaci stałej pracy

Innym sposobem na zmuszenie ludzi do szybszej pracy i konkurowania ze sobą jest marchewka w postaci stałego kontraktu. Procedura zatrudniania jest jednak jeszcze bardziej bezwzględna niż szacowanie wydajności. Niektóre osoby, zatrudnione przez agencję, pracowały szybko przez dwa lata, aplikowały cztery razy i nigdy nie zostały przyjęte. Inni dostali stałą pracę po trzech miesiącach. Nic dziwnego, że powstaje na ten temat wiele teorii: „Polacy dostają stałe posady, ponieważ wielu kierowników niskiej rangi pochodzi z Polski”, „tu nie lubią Rumunów”, „jeśli jesteś czarny, nie masz najmniejszych szans”. Kierownicy manipulują tego typu teoriami – wolą na przykład, aby polscy pracownicy czuli większy związek z kierownikami z Polski, niż pracownikami z Somalii.

Żądania

Wszyscy pracownicy agencyjni mają podobne problemy, dlatego domaganie się „czterech zagwarantowanych dni pracy w tygodniu oraz 9,15 £ na godzinę” było dobrym punktem wyjścia. Ponieważ agencyjnym można anulować zmiany i, ogólnie rzecz biorąc, żyją w bardziej niestabilnych warunkach (np. nie otrzymują chorobowego), zakładamy, że powinni otrzymywać płace, które by to rekompensowały. Historycznie rzecz biorąc, tego zwykle domagali się pracownicy agencyjni w wielu sektorach. Jak do tego doprowadzić? Musimy to wywalczyć. Tylko w jaki sposób?

Spotkania

W czasie pracy trudno przeprowadzić rozmowę w większym gronie. Menedżerowie wciąż wszystko obserwują. Ludzie są zdenerwowani. Pracownicy wychodzą na przerwę o różnym czasie, w niewielkich grupach. Dlatego odbyliśmy kilka mniejszych spotkań z 5, 10, 15 osobami. Również spotykanie się po pracy (ok. godziny 20) jest trudne, ponieważ ludzie nie kończą zmiany w tym samym czasie (zależy to od tego, jak szybko uda im się wymknąć), a poza tym są zmęczeni.

Pierwsza ulotka

W tej sytuacji pomocna była ulotka, rozdana przez przyjaciół części pracowników, przedstawiająca żądania oraz pomysł przeprowadzenia strajku włoskiego. Obecnie nie jesteśmy pewni czy faktycznie odniosło to zamierzony efekt, ponieważ menedżerowie zostali ostrzeżeni, że coś się szykuje. Mimo wszystko ulotka wywołała wśród pracowników magazynu szerszą dyskusję.

Druga ulotka dla zatrudnionych na stałe

Znajomi rozdali kolejną ulotkę. Tym razem była ona skierowana do stałych pracowników i kierowców ciężarówek dostawczych. Ulotka mówiła, że potrzebujemy wsparcia osób pracujących na stałych kontraktach, przy czym w ich interesie jest, aby nasze warunki pracy się polepszyły, a menedżerowie nie mogli wywierać na nich presji, mówiąc: „patrzcie na tych tymczasowych, pracują ciężej niż wy i to za minimalne płace”. Ulotka wywarła dobre wrażenie na pewnych kierowcach, którzy wysłali nam solidarnościowe e-maile. To było sympatyczne, lecz niewystarczające, aby zbudować coś więcej, niż poczucie wsparcia moralnego.

Odczytanie naszych żądań

Na kolejnym większym spotkaniu po pracy postanowiliśmy przeczytać nasze żądania w trakcie spotkania rozpoczynającego zmianę, na którym obecna jest cała załoga. Dwie osoby zgodziły się przeczytać list, co w oczywisty sposób naraziło je na ryzyko. Naszym zdaniem było to jednak sensowniejsze, niż wręczanie petycji. Większość osób zareagowała na to działanie pozytywnie, był to też początek częstszych dyskusji na temat warunków pracy. Nadal jednak większość z takich spotkań odbywała się w małych grupach.

Odpowiedź kierownictwa Templine

Templine zareagowało, wysyłając do magazynu wyższych kierowników z Brighton. W ciągu następnego tygodnia przeprowadzili indywidualne rozmowy z prawie wszystkimi pracownikami agencji. Mówili standardowe bzdury: „chcielibyśmy wam płacić więcej, ale blokuje nas Wincanton, poza tym jeśli dawalibyśmy 9 £, więcej osób aplikowałoby o pracę i niedoświadczone osoby nie miałyby szans na jej zdobycie”. Powiedzieli to nawet osobom, które pracowały tam ponad rok. Sytuacja ta pokazała jednak, że potraktowali nas poważnie i chcieli wysondować czy z naszymi żądaniami mogły wiązać się konkretne działania.

Reakcja stałych pracowników

Kiedy stali pracownicy usłyszeli, że wypowiedzieliśmy głośno nasze żądania, większość stwierdziła: „Och! biedacy, powinni wam płacić więcej. Powodzenia”. Ogólnie rzecz biorąc, stali pracownicy okazali się nawet bardziej przestraszeni. Ludziom wydawało się, że sporo stracą, jeśli Sainsbury’s zerwie umowę z Wincanton, a był to podstawowy argument używany przez kierownictwo, aby nas zmusić do szybszej pracy. Mogliby mieć trudności ze znalezieniem innego niewymagającego kwalifikacji zajęcia, gdzie stawka wynosi 9 £ na godzinę. Ten sam argument nie działał na pracowników tymczasowych, czy słusznie? My mogliśmy być przeniesieni przez agencję do innego zakładu albo zatrudnieni bezpośrednio przez Sainsbury’s – jak nasi koledzy z pobliskiego magazynu firmy Tesco, gdzie nie korzysta się z usług agencji.

W lekkim impasie

Kierownicy Templine/Wincanton dowiedzieli się o naszych postulatach, jednak od początku było pewne, że nic nie zrobią z własnej inicjatywy. Przez kilka tygodni rozmawialiśmy o tym, co robić dalej. Problem polegał na tym, że większość dyskusji odbywała się między znajomymi, nie udało nam się przełamać barier pomiędzy trzema, czterema głównymi grupami językowymi. Dlatego potrzebowaliśmy kilku osób, które mogłyby przekazywać informacje między nimi. Zaczęto rozmawiać o strajku włoskim. Założenie było takie, by jednego dnia wszyscy pracownicy wyrobili zaledwie 70 proc. normy, co opóźniłoby pracę magazynu o ok. godzinę.

Strajk włoski

Pomysł strajku włoskiego krążył na zakładzie przez pewien czas. Zdecydowaliśmy się przeprowadzić go w niedzielę, ponieważ jest to najbardziej intensywny dzień w tygodniu. W dzień protestu ok. 10 ludzi zdecydowało się pracować wolniej, z czasem przyłączyli się do nich inni pracownicy agencyjni. Niestety po raz kolejny te same trzy, cztery osoby musiały wszystko koordynować. Ostatecznie ok. 3/4 pracowników tymczasowych pracowało wolniej, średnia wydajność spadła o ok. 20 proc. Atmosfera była dobra! Po kilku godzinach gnojek z biura Templine przyszedł do magazynu, mówiąc pracownikom: „Co wy do cholery robicie? Musiałem iść na spotkanie z kierownikami Wincanton, jeśli będę miał przejebane, wy będziecie mieli przejebane razem ze mną”. W tym samym czasie Wincanton poprosił stałych pracowników o wzięcie nadgodzin. Większość z nich się zgodziła, co było dla nas bardzo niefortunne.

Choć wydajność spadła o 20 proc., nie opóźniliśmy pracy zakładu. Zakończenie pracy i wysłanie ciężarówek z klatkami we właściwym czasie to dla Wincanton priorytet. Mimo wszystko wiele osób pozytywnie oceniło akcję, stwierdzając, że musimy ją powtórzyć. Spotkaliśmy się jednak z ostrą reakcją.

Kilku konfidentów

Dla Templine było jasne, że muszą zareagować, żeby nie mieć problemów z Wincanton i Sainsbury’s. Jakiś czas po akcji zorientowaliśmy się, że jeden pracownik tymczasowy doniósł na nas do Templine. Dlatego w kolejnym tygodniu dwie osoby zostały zawieszone i oskarżone o „podżeganie kolegów z pracy do obniżenia wydajności”. Kierownicy przeprowadzili z większością agencyjnych wywiady, pytając, kto stał za protestem. Większość ludzi nic nie powiedziała, jednak kilka osób zostało złamanych. Musimy przy tym uważać na wyrażenie „konfident” – pewne osoby nie rozumieją sytuacji, w której się znajdują, dają sobą manipulować, zdradzają swoich kolegów i koleżanki w pracy, szkole czy na komisariacie, żeby wkupić się w łaski menedżerów, nauczycieli czy z lęku przed policją. Bez względu na powody, kilka osób zdecydowało się mówić, co oznacza, przynajmniej obecnie, koniec strajku włoskiego.

To cię nauczy!

Jakie wnioski możemy wyciągnąć z tej historii?

1. Nie pozwól, aby jedynie trzy, cztery osoby koordynowały przebieg danej akcji. Nawet jeśli się za bardzo nie wychylają, po pewnym czasie i tak każda akcja będzie identyfikowana z nimi, przez co stale będą na pierwszej linii ognia. Zadbaj o większe rozproszenie działań, mów wszystkim, że też muszą być aktywni. Zbuduj jak najwięcej kanałów komunikacji w pracy i poza pracą. Wiemy, że łatwiej mówić niż działać, jednak warto się starać!

2. Daj sobie trochę czasu. Poświęcaj czas na rozmowy z ludźmi, nawet jeśli odchodzą z zakładu po góra czterech miesiącach, myśląc, że znaleźli coś lepszego. Budowa zaufania i przyjaźni wymaga czasu, lecz mimo ciągłej wymiany ludzi, musimy zdobyć się na ten wysiłek. Bądźmy jednak szczerzy, tak naprawdę nie mamy wiele do stracenia! Wiemy, że niektórzy są w gorszej sytuacji niż inni, mają więcej trudności ze zdobyciem innej pracy, czy uzyskaniem zasiłku dla bezrobotnych. Musimy wziąć to pod uwagę i wspierać się nawzajem.

3. Nie jesteśmy pewni czy rozdawanie ulotek było rozsądnym pomysłem, ponieważ dzięki temu zarząd firmy wiedział, że coś się dzieje. Z drugiej strony był to niezbędny ruch, żeby dotrzeć do kierowców, czy pracowników z innych zmian i działów. Przydało się to także w zasianiu niepewności w głowach kierowników. Być może byli ostrożniejsi w kwestii natychmiastowego zwalniania ludzi, bo nie mieli pewności czy wtedy nie pojawi się u nich stuosobowa grupa wsparcia i media.

4. Zdobądź wsparcie z zewnątrz, lecz nie polegaj wyłącznie na nim. Dobrze byłoby mieć w pobliżu 200–300 zwolenników, pracownic z innych zakładów, studentów itd., którzy mogliby pomóc w blokadach albo chociaż straszyć nimi kierownictwo magazynu. Z pewnością mogłoby to pomóc w pierwszych dniach walki o poprawę warunków pracy.

5. Nie trać poczucia humoru i nie daj im się zgnębić!

Artykuł ukazał się w 45 Biuletynie Inicjatywy Pracowniczej (pobierz PDF z całym nuemrem). Został napisany przez grupę The Angry Workers of The World, zobacz więcej: https://angryworkersworld.wordpress.com